O QUE LULA PODERIA APRENDER COM JK

JK é, setenta anos depois, o espelho mais incômodo que o país poderia contemplar. O quarto governo Lula é capaz de aprender esta lição?

Passaremos a publicar uma série sobre o Plano de Metas de Juscelino Kubitscheck, adaptado aos desafios contemporâneos do país. Ao longo das próximas semanas traremos especialistas em JK e sugestões sobre um possível Plano de Metas de Lula: 1. Terras raras e evergia verde; 2. Datacenters; 3. Economia da Amazônia; 4. Indústria da Defesa; 5. Prefeito Empreendedor; 6. Indústrias de Bem Estar.

Esperamos, com isso, ajudar a deflagrar a grande batalha nacional: a preparação do governo Lula 4 para finalmente tirar o Brasil do berço esplêndido.

JK: Soberania, Gestão e o Que o Brasil Não Soube Preservar

Publicado originalmente em 1975 pelas Edições Bloch e relançado em 2000 pelo Senado Federal, Por que Construí Brasília é muito mais do que memória presidencial. É o relato de dentro de como se operacionaliza um projeto de Estado de escala civilizatória — com todos os conflitos políticos, sabotagens e resistências que o cercaram. JK abre o livro explicando sua hesitação: “Quando pensei contar aos meus patrícios as razões e o modo porque construí Brasília, refleti que o tema não me pertencia, e sim aos historiadores da cidade e do País. Entretanto, com o passar do tempo, pude sentir que talvez só eu pudesse contar por inteiro a origem e a formação de Brasília. Além de seu fundador, seria também o seu cronista.”

Sua filha Márcia completa o retrato: JK “cumpriu o que prometera: convocou o futuro para o seu mandato, e, em cinco anos, construímos o que exigiria meio século.”

A frase captura a essência de um estilo de governar que o Brasil raramente voltou a ver.

Um Conceito de Soberania Não Convencional

O maior equívoco sobre JK é reduzi-lo a um nacionalista convencional ou, no polo oposto, a um entreguista ingênuo. Nenhuma das duas leituras é exata. Seu conceito de soberania era mais sofisticado — e mais contraditório — do que qualquer uma das versões simplificadas.

Soberania como capacidade de decidir o próprio futuro — não como autarquia. JK não era um soberanista no sentido varguista clássico. Para ele, soberania não significava fechar as fronteiras ao capital externo — significava ter capacidade de usar o capital externo a serviço de um projeto nacional definido pelo próprio Estado brasileiro. O modelo JK se caracterizou pelo que ele mesmo chamava de “associação ao capital estrangeiro” — mas uma associação em que o Estado brasileiro definia o vetor estratégico: qual setor industrializar, em que sequência, com que contrapartidas. A soberania, portanto, estava no planejamento — na capacidade de dizer “venha investir, mas aqui, neste setor, nesta cadeia, com estas condições.”

Soberania territorial como integração nacional. Brasília não era apenas uma nova capital — era o eixo de um projeto de ocupação soberana do território. Um país que não conhece e não ocupa seu próprio território não é plenamente soberano. A Belém-Brasília, as rodovias, a integração do Centro-Oeste eram instrumentos de soberania concreta antes de serem obras de infraestrutura.

Soberania como industrialização — a matriz cepalina. A gestão JK seguia a tendência estruturalista da CEPAL de Prebisch: países que permanecem exportadores de commodities e importadores de manufaturados estão estruturalmente subordinados ao centro, independentemente de qualquer formalidade política. Soberania real exigia industrialização. O trinômio era: industrialização substitutiva de importações, intervencionismo estatal e nacionalismo. Não como dogma — como programa.

Soberania como presença internacional — a Operação Pan-Americana. A OPA foi a grande iniciativa de política externa de JK: um programa de desenvolvimento multilateral para o continente, baseado na tese de que o subdesenvolvimento da América Latina era uma ameaça à estabilidade democrática e criava porta de entrada para o socialismo. Era uma afirmação de soberania coletiva latino-americana — o direito de exigir, junto com os EUA, um plano Marshall para o hemisfério sul. JK defendia que o Brasil e a América Latina tinham “não apenas o direito, mas a obrigação de fazer-se ouvir” no cenário internacional.

A contradição que JK não resolveu. Com a entrada do capital internacional via multinacionais, ocorreu crescimento econômico favorável — mas as cadeias produtivas completas, com P&D, propriedade intelectual e formação de engenheiros, tendiam a ficar no centro. JK tinha consciência parcial dessa tensão e sua resposta era pragmática: usar o capital estrangeiro como alavanca temporária enquanto o Estado construía capacidade própria. O problema é que a “fase temporária” tendia a se perpetuar.

O que JK tinha de singular — e que o separa tanto de Vargas quanto dos governos pós-1964 — é que sua noção de soberania era dinâmica e orientada para o futuro: não se tratava de proteger o que existe, mas de construir capacidade onde ela não existe. O Plano de Metas era, antes de tudo, um mapa de onde o Brasil precisava ter soberania daqui a vinte anos: energia, transporte, indústria de base, tecnologia, educação superior.

O Modelo de Gestão: A Administração Paralela

JK chegou ao poder com uma burocracia federal estruturada na lógica cartorial do Estado Novo — ministérios estanques, processos lentos, sem capacidade de coordenação intersetorial. Para executar um plano de 31 metas simultâneas em cinco anos, essa máquina era simplesmente inutilizável. A resposta foi uma das inovações institucionais mais criativas da história administrativa brasileira.

A força-motriz do governo não foi o capital estrangeiro em si, mas o Plano de Metas — um programa governamental elaborado e dirigido pelo Executivo federal e pela chamada administração paralela, composta por órgãos estatais já existentes como o BNDE, a SUMOC e a CACEX, e por novos órgãos executivos criados sob medida. Segundo Benevides, a administração paralela era “um esquema racional” dentro da estrutura formal do Estado — não sua negação, mas seu bypass estratégico.

A arquitetura em três camadas. O sistema se organizava de forma precisa. O Conselho de Desenvolvimento, órgão central de planejamento, centralizava a formulação da política econômica e oferecia as condições de comando e coordenação. Os Grupos de Trabalho — compostos por representantes da CACEX, SUMOC, Banco do Brasil, BNDE, CNI e ministérios — assessoravam a preparação de projetos de lei e regulamentação, solucionando os problemas de financiamento e verbas. Os Grupos Executivos eram responsáveis pela execução setorial propriamente dita.

A lógica era simples e poderosa: planejamento horizontal para definir metas, execução vertical para implementá-las. Os ministérios mantinham seus orçamentos e prerrogativas formais, mas as diretrizes estratégicas eram articuladas no topo, sob coordenação presidencial, com o Conselho do Desenvolvimento e o BNDE funcionando como eixo político-financeiro. O resultado foi um modelo híbrido — centralização decisória combinada com execução descentralizada — que o Brasil não voltaria a montar com a mesma eficácia.

O GEIA — o caso mais radical. O Grupo Executivo da Indústria Automobilística é o exemplo mais emblemático da inovação administrativa de JK. Era um órgão sui generis para a época: não tinha orçamento próprio, não tinha estrutura pesada — estava instalado em uma sala do BNDE, com um engenheiro destacado em São Paulo para fiscalizar os projetos. Mas tinha poderes reais: negociar, aprovar e rejeitar projetos industriais de multinacionais, definir regras de nacionalização progressiva de componentes e determinar quem entrava e em quais condições. Com essa estrutura mínima, o GEIA atraiu Volkswagen, Mercedes-Benz, Ford, GM, Toyota e outras montadoras — e construiu uma indústria do zero. Reunia o Ministério da Viação, o Ministério da Guerra, o BNDE e a SUMOC numa única instância decisória ligada diretamente à Presidência. Era a destruição das fronteiras ministeriais em nome da velocidade e da coerência executiva.

A divisão de papéis era deliberada e sofisticada: investimentos estrangeiros para a fabricação de veículos, capital nacional para o subsetor de autopeças. Política industrial de alta precisão, não improvisação.

O salto em relação a Vargas. Comparar JK a Vargas revela o salto metodológico. Vargas construiu instituições estruturantes — a CSN, a Petrobras, a legislação trabalhista — por meio de decisões políticas fortes e incrementais. Seu planejamento era implícito, institucional. JK sistematizou: transformou prioridades em metas numeradas, acompanhadas, integradas, com prazos e responsáveis. Se Vargas lançou os pilares, JK organizou a expansão — e criou a metodologia de gestão que permitia executá-la.

A tensão interna que JK administrou politicamente. A equipe econômica reunia correntes antagônicas. De um lado, Rômulo Almeida, Celso Furtado e Ignácio Rangel, defensores do papel ativo do Estado e tolerantes aos custos macroeconômicos de curto prazo. De outro, Roberto Campos e Otávio Gouveia de Bulhões, atentos aos riscos inflacionários e ao endividamento. JK não resolveu essa tensão — manteve-a produtiva por cinco anos, o que em si já é uma façanha de gestão política.

O Que Não Sobreviveu — e Por Que Importa Hoje

Após o governo Kubitschek, os grupos executivos perderam sua autonomia e vincularam-se progressivamente aos ministérios. A administração paralela — que era o coração do modelo — foi reabsorvida pela burocracia convencional. O instrumento mais eficaz que o Brasil criou para executar política industrial de alta velocidade foi desmontado exatamente quando deveria ter sido aperfeiçoado e ampliado.

A ironia histórica é forte. Décadas depois, no segundo governo Lula, o Brasil chegou perto de reeditar a lógica JK num setor completamente diferente: a TV digital. O SBTVD — Sistema Brasileiro de TV Digital — foi estruturado como um miniplano de metas, com offset em semicondutores, formação de engenheiros, P&D nacional, parceria entre Estado, indústria e universidades. O Ginga, criado pela PUC-Rio e pela UFPB, foi arquitetura tecnológica genuinamente brasileira. Por um momento, o Brasil estava operando quase na lógica de Japão e Coreia do Sul. E então o cenário foi desmontado no intervalo do primeiro ato.

A frase mais melancólica da história industrial brasileira não é sobre o que o país não tentou. É sobre o que tentou e não persistiu. O Brasil com frequência arma o palco, monta a arquitetura institucional — e desmonta antes do segundo ato.

JK é, setenta anos depois, o espelho mais incômodo que o país poderia contemplar. Não porque seu modelo fosse perfeito — as contradições são reais e documentadas. Mas porque ele demonstrou que é possível, num país com as dificuldades do Brasil, definir um projeto, criar os instrumentos para executá-lo e manter a coerência por cinco anos até a entrega. A questão que o quarto governo Lula precisará responder é se é capaz de aprender essa lição — ou se a geração da redemocratização encerrará seu ciclo sem tê-la assimilado.

LUIS NASSIF ” JORNAL GGN” ( BRASIL)

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Luis Nassif

Jornalista, com passagens por diversos meios impressos e digitais ao longo de mais de 50 anos de carreira, pelo qual recebeu diversos reconhecimentos (Prêmio Esso 1987, Prêmio Comunique-se, Destaque Cofecon, entre outros). Diretor e fundador do Jornal GGN.