À medida em que as empresas de jornais locais começam a derrapar, elas se encontram agora em 1 futuro que pensavam estar ainda a alguns anos de distância.

“Todos nós vamos pular 3 anos”, disse Mike Orren, diretor de produtos do Dallas Morning News.

No mínimo. Pergunte a algum executivo de 1 jornal norte-americano há algumas semanas como eles pensariam em 2025 e eles lhe diriam que seria muito mais digital, muito menos impresso e mais dependente da receita dos leitores do que a publicidade. Alguns deles teriam dito que tinham 1 plano para chegar lá. Outros, se estivessem sendo sinceros, teriam dito que ainda não viam o caminho, mas esperavam encontrá-lo em tempo.

A pandemia da covid-19 claramente acelerou esse cronograma –e pode ter rasgado tudo em pedaços, dependendo de quanto tempo dura o desligamento e de quão profunda é a recessão resultante.

No entanto, não se engane: muitas das decisões que estão sendo tomadas agora e nas próximas semanas serão permanentes. Nenhum jornal que publica dias de versão impressa os adicionará de volta. O Humpty Dumpty não voltará a distribuir o jornal do século 20. Não pode haver retorno ao status quo; que já estava desaparecendo.

Essas decisões salvarão a imprensa local mesmo nós sendo bombardeados com reportagens de falhas sistêmicas, talvez irreversíveis, na América do Norte, no Reino Unido e na Europa? De 1 jeito ou de outro, essas são agora decisões existenciais que não podem mais ser evitadas ou adiadas.

No momento, os publishers estão analisando a legislação federal, “tentando determinar se eles se qualificam, por quanto e quando o dinheiro pode estar disponível”, afirmou David Chavern, CEO da News Media Alliance. “Isso levará pelo menos mais alguns dias (se não 1 pouco mais) e suponho que alguns desses publishers estejam adiando ações de pessoal até que saibam as respostas.”

A Gannett, agora de longe a maior cadeia de notícias local, já anunciou cortes de salários e licenças, tanto nos EUA quanto no Reino Unido. Mas todos os publishers, grandes e pequenos, estão considerando suas opções. Isso inclui demissões, eliminando rapidamente vários dias de publicação impressa, reduzindo a equipe de vendas de anúncios e questionando a necessidade de grandes escritórios centrais, pois o trabalho remoto se torna uma norma viável.

Todas essas ideias são discutidas há anos. Mas agora eles precisam tomar decisões que achavam poder esperar mais 1 pouco. As decisões que eles tomam e como podem agir nos dirão muito sobre quanto da imprensa local restará –e quanto não–em 2021.

Essa é uma visão interna. Obviamente, os jornais locais operam em 1 mundo mais amplo da mídia –incluindo a mídia pública, a TV e as startups. Em algumas cidades grandes, estações de rádio públicas estão recebendo audiência (e às vezes pessoal) dos jornais. As emissoras de TV comerciais locais também estão sofrendo com a publicidade, mas ainda têm mais capacidade de se sustentar e conquistar participação de mercado futura. “Eles estão se expandindo mais no digital e no social”, diz o especialista em negócios de TV Bob Papper. Isso é real mesmo depois que o subsídio individual de Michael Bloomberg à TV local terminou.

Depois, há a imprensa local independente emergente, do VTDigger ao Berkeleyside, do Charlotte Agenda ao Colorado Sun, do Memphian ao MinnPost. Muitos desses ainda iniciantes jornais estão encontrando 1 pouco mais de luz sob o sol, mas serão os primeiros a dizer que é uma estrada difícil substituir os jornais diários ancestrais de suas cidades. Enquanto isso, em meio à carnificina, alguns sonhadores planejam o que consideram detritos de uma indústria cotidiana, esperando para serem comprados ou retirados por uma nova geração de empresários de notícias locais. Eles estão no início desse processo; isso é uma história para outro dia.

Vamos voltar por um momento e considerar a sociedade maior em que as notícias locais –e todos nós– agora operam. O duplo golpe do terror do coronavírus e da calamidade econômica tornou real uma série de questões subjacentes. Da equidade geracional à rede de segurança irregular, cuidados infantis acessíveis e moradias apertadas, toda a coleção de injustiças incorporadas à nossa sociedade.

Talvez isso seja apenas 1 curto período de detenção domiciliar seguida de uma rápida recuperação econômica em forma de V no gráfico. Talvez essas questões se dissolvam rapidamente no discurso público. Para dezenas de milhões de pessoas, porém, eles permanecerão sempre presentes, definindo suas vidas e suas possibilidades.

Como a imprensa local da década de 2020 cobrirá essas realidades da vida quando retornarmos à luz do sol? O jornalismo em todos os níveis será forte o suficiente para contribuir com relatórios e análises aprofundados exigidos pelas correções inteligentes? Uma sociedade chocada com a incompetência norte-americana diante de 1 inimigo encontrará seu futuro auxiliado pela imprensa que merece e exige? Ou será que uma nação de redações vazias será incapaz de encontrar o momento?

Como escrevi anteriormente, o maior problema nos Estados Unidos não é (ainda, pelo menos) os jornais publicados. São documentos fantasmas, minados pela propriedade, disfarçados de fontes de notícias, mas na verdade oferecem muito pouco em termos de notícias locais ou liderança da comunidade. A imprensa, qualquer que seja sua forma, encontra-se em uma posição clássica: liderar, seguir ou sair do caminho.

No curto prazo, porém, o conjunto de questões de vida ou morte que as empresas de jornais locais enfrentam agora é bastante claro.

• Manteremos 7 dias de publicação impressa?
• O que significa administrar 1 negócio voltado principalmente para a receita de leitores?
• Como encontramos as pessoas certas com as habilidades certas para administrar 1 negócio digital?
• Quantos jornalistas nossa nova realidade comercial nos permitirá pagar?
• Ainda esperaremos que os jornalistas se reportem diariamente a 1 escritório central?
• Como funcionam “publicidade” e “eventos”?
• Devemos fundir ou vender?

Portanto, vamos analisar cada uma dessas questões mais profundamente para ver o que significa 2025 chegar prematuramente para leitores, jornalistas, funcionários e publishers.

MANTEREMOS 7 DIAS DE PUBLICAÇÃO IMPRESSA?

Quase todos os publishers analisaram essa questão –e recuaram nervosamente, desde que a Advance Local saiu à frente da multidão em 2012. Seu medo: o fim do impesso de 7 dias seria o ponto de ruptura final dos hábitos que assinantes que pagam pelo serviço há décadas –atualmente de US$ 400 a US$ 1.000 por ano para entrega em domicílio? Quantos desses clientes não mudariam mesmo com 1 preço mais baixo com mais conteúdo digital? Quantos, como tantos assinantes de jornais antes deles, simplesmente desapareceriam?

A McClatchy forneceu 1 dos melhores e mais assistidos ensaios do mercado no ano passado. Em agosto passado, escrevi sobre como a empresa migrou seu programa de impresso aos sábados para uma única edição de fim de semana –algo que os europeus fizeram com sucesso há muito tempo. Agora, o pequeno experimento de McClatchy se tornou o padrão em toda a cadeia de 30 títulos. E seus resultados são claros.

“A retenção dos sábados digitais foi quase total”, disse Sara Glines, publisher regional das propriedades da McClatchy na Carolina:

Perdemos menos de uma dúzia de assinantes em cada mercado, em alguns mercados menos de 1 punhado. A ativação digital subiu imediatamente. O uso da edição eletrônica aumentou aos sábados. No ambiente de coronavírus de hoje, essas ativações digitais foram um longo caminho para trazer mais leitores para nossas plataformas digitais para obter notícias e atualizações. O Miami Herald e El Nuevo Herald foram nossos últimos mercados a lançar sábados digitais. O 1º sábado digital foi em 21 de março. Foi tão tranquilo quanto todos os outros mercados.

Quão bem a estratégia de sábado da McClatchy se traduz no setor em geral? Veja as lições:

• Comunicação: converse com os leitores rápido e frequentemente sobre porque o corte do dia está acontecendo;
• Mova recursos e notícias relevantes para outros produtos, digitais ou impressos, que fazem sentido para os leitores. Reconfigure o jornal de domingo em mais 1 produto de resumo da semana com recursos mais fortes;
• Defina novos preços que os clientes considerem justos.

Mas essas diretrizes essenciais nos dizem apenas o começo. Desistir dos sábados economiza dinheiro para os publishers, mas não tanto. Com metade da verba de publicidade evaporada pela covid-19, os publihsers precisarão de economias maiores, o que significa reduzir mais dias.

Os leitores que podem se ajustar facilmente à lógica de 1 jornal de fim de semana também podem pensar que dizer adeus à 2ª, 3ª, 5ª e sábado, todos ao mesmo tempo, é demais. Se for demais para os leitores, e eles abandonarem totalmente suas assinaturas, o setor de notícias local descende ainda mais rapidamente.

Se funcionar, no entanto, pode economizar muito dinheiro.

Uma grande parte dos orçamentos dos jornais permanece ligada à fabricação: prensas, papel, tinta, caminhões e todas as pessoas que lidam com eles. (Esses são os funcionários de jornais muitas vezes esquecidos, os que percebem que seus empregos estão indo embora, mas, no entanto, gostam da ideia de que isso aconteça apenas em 2025. Não vamos esquecê-los.)

“Existem tantas variáveis”, 1 veterano do comércio me disse:

Mais importante: você terceiriza a impressão ou não? Se você fizer isso, geralmente poderá cortar dias e economizar dinheiro. Se você possui suas próprias impressoras, é mais difícil de gerenciar. Os assessores de imprensa não trabalham apenas 2 dias. O que isso faz com sua rede de distribuição; eles podem se dar ao luxo de operar apenas 2 dias por semana? Você tem 1 acordo para imprimir e distribuir outros papéis, como o New York Times ou o USA Today?

Esse acerto de contas –na fonte ou na terceirização– levou a uma versão impressa muito mais regionalizada, como o Columbus Dispatch, que está sendo impresso a 272 km em Indianápolis. Essas distâncias mais longas levam a prazos editoriais muito limitados, o que significa a falta de notícias e de esportes –geralmente resultando em 1 produto impresso que fica 36 horas atrás das notícias que lemos em nossos smartphones. Isso faz parte dessa interminável expansão da indústria jornalística.

Qual é a visão comercial de 2025 aqui? Espere que a maioria dos diários sobreviventes ofereça 1 produto impresso de domingo tão robusto quanto possível, e digital ao longo do dia, durante a semana. Ou talvez seja domingo e 4ª feira, para publicidade impressa no meio da semana, dependendo dos mercados individuais. Ou talvez o grande jornal de domingo mude de volta para 6ª ou sábado para capturar mais leitores e compras nos fins de semana. Um publihser que muda de 7 dias para 2 pode esperar reter de 75% a 90% da publicidade impressa existente. Mas os publishers têm se preocupado bastante com esse cordão oscilante.

Já vimos vários títulos, com destaque para o Tampa Bay Times, anunciando cortes radicais durante a crise, e veremos mais. A questão é: quantos mais e quantos dias eles vão cortar? Mesmo em uma Califórnia relativamente próspera, os principais publishers planejam deixar o impresso de sábado para o início de 2021, disseram fontes bem informadas.

O QUE SIGNIFICA ADMINISTRAR 1 NEGÓCIO DIRECIONADO PRINCIPALMENTE À RECEITA DE LEITORES?

As marcas de notícias nacionais oferecem os manuais de boas práticas aqui.

A inteligência comercial forma a base de seus negócios, com uma compreensão cada vez maior de como ganhar –e manter– assinantes pagos. Essa informação levou à expansão do pessoal da redação. Eles estão criando 1 volante virtual de mais e melhores conteúdos e serviços para os leitores, que depois pagam pelas assinaturas e constroem 1 novo e maior negócio.

Para as empresas localmente orientadas, porém, esse modelo é assustador. Eles têm vontade, capital, tempo e talento para aplicar essas lições?

COMO ENCONTRAMOS AS PESSOAS CERTAS COM AS HABILIDADES CERTAS PARA ADMINISTRAR UM NEGÓCIO DIGITAL?

Tornar-se digital (isso não soa estranho em 2020?) significa comprometer-se com 1 negócio administrado por pessoas com habilidades digitais, e poucos publishers o fizeram de verdade. O tempo acabou. Como observei no meu artigo sobre Epifanias, no início do ano: “A fuga de cérebros é real. Qual é o maior problema no setor de notícias? O colapso da receita de anúncios? Facebook? Desinformação? Envelhecimento assinantes de impressão? Surpreendentemente, ao longo do ano passado, numerosos editores e CEOs confidenciaram o que mais os incomoda: talento.” Esse lugar-comum torna o movimento acelerado para o “digital” ainda mais difícil.

QUANTOS JORNALISTAS NOSSA NOVA REALIDADE COMERCIAL NOS PERMITIRÁ PAGAR?

Alguns jornais de cadeias menores já estavam com uma equipe mínima de produção pré-covid-19. Agora veremos testada a questão de quão baixo é o número de funcionários –apenas para lançar 1 produto. A questão mais importante, porém, é: quantas pessoas eles precisam para produzir algo pelo qual os leitores pagarão?

AINDA ESPERAREMOS QUE OS JORNALISTAS SE REPORTEM DIARIAMENTE A 1 ESCRITÓRIO CENTRAL?

Tendo aprendido que eles podem produzir as notícias quase inteiramente de maneira remota (exceto impressão e distribuição), quanto as organizações de notícias desejam reconfigurar seus espaços de trabalho para gerar economia com o espaço de escritório reduzido?

“Somos 100% remotos”, disse Mike Klingensmith, editor do Star Tribune. “Ninguém está em nosso escritório. Eu não sei como estamos fazendo isso. Todo mundo pode descobrir que não precisamos de 1 escritório, afinal.”

Cerca de 20% dos funcionários de jornais trabalham nos negócios físicos de impressão, fabricação e distribuição. De resto, esse pequeno impensável agora é pensável.

COMO FUNCIONAM “PUBLICIDADE” E “EVENTOS”?

Os publishers continuaram a criar e refazer suas prioridades de pessoal, de habilidades e de anúncios, pois o Duopoly e o digital mudaram para sempre a natureza da publicidade. Essa crise –com parte da publicidade perdida provavelmente nunca mais retornando– exigirá novas estratégias. Quanto dentro das vendas e quanto fora? Quanta para a marca? Quanto direto e quanto programático?

O negócio de eventos também é 1 grande ponto de interrogação, como Josh Benton explorou recentemente. A O’Reilly Media decidir encerrar seu grande negócio de eventos foi chocante. Concordo com a visão de Rafat Ali, fundador do líder de viagens B2B Skift: “Se algum dia desistirmos da ideia de que os eventos presenciais terminarão, também devemos desistir da ideia de que as pessoas voltarão a viajar. É melhor desistirmos de tudo”.

Ele expressa 1 ponto de vista global; deixe-me adicionar 1 jornal local. O futuro da imprensa local está em 1 relacionamento profundo e autêntico com seus leitores e comunidades. E isso significa pessoas em contato próximo, pós-coronavírus. Eventos de todos os tipos serão uma parte importante desse futuro para os bem-sucedidos.

TEREMOS QUE FUNDIR OU VENDER PARA PERMANECER NO NEGÓCIO?

As Olimpíadas podem ter sido adiadas para 2021, mas os Jogos de Consolidação estão avançando conforme programado, de vírus em vírus. De fato, há boas razões para acreditar que esta crise está acelerando 1 processo de fusões e aquisições que já vinha se movendo rapidamente.

Os preços das ações das cadeias negociadas em bolsa caíram drasticamente, com o Gannett flutuando pouco abaixo de US$ 2 em 20 de abril. Quando a GateHouse comprou a Gannett –há pouco mais de 4 meses– este era o acordo: “US$ 12,06 por ação em dinheiro e ações, com base no preço de fechamento da New Media na 6ª feira, com uma promessa de US$ 6,25 em dinheiro e 0,5427 de uma ação da New Media para cada ação da Gannett”. Disso para US$ 2 é uma queda e tanto.

Dependendo da duração da crise, as ações da Gannett devem aumentar eventualmente. Mas sua grande questão continua sendo a dívida de US$ 1,8 bilhão –com juros de 11,5%– necessária para fazer a fusão funcionar. A Gannett será capaz de manter o cronograma desses pagamentos se o êxodo de anúncios se estender até o 3º ou 4º trimestre.

Não são apenas os ganhos futuros que essas empresas precisam se preocupar. Também estã0 coletando o que já foi vendido, em anúncios que já foram exibidos.

“Um dos maiores problemas é o fluxo de caixa”, afirmou 1 veterano financeiro do setor de notícias. “E se todas as pequenas e médias empresas não pagarem pelos anúncios de janeiro e fevereiro? Mesmo se tiverem dinheiro, não querem fazer cheques. Até grandes redes de vestuário podem não pagar pelas inserções de janeiro”.

(Aqui encontramos 1 dos grandes atores de qualquer crise: advogados. “Nesta confusão toda, espere o pleno emprego de advogados que argumentam ‘força maior’ como uma razão para não fazer cumprir os contratos que as empresas querem sair’”, afirmou a fonte. Uma pandemia é um Ato de Deus? É uma “área cinzenta” legal.)

Estas são mais do que preocupações abstratas. Os publishers do Metro já me falaram sobre os principais anunciantes que pedem recompensas e “acomodações”.

Alguns, inclusive eu e o investidor mais rico Leon Cooperman, há muito que duvidam da capacidade da Gannett de pagar esse empréstimo de 5 anos, continuando a pagar 1 grande dividendo aos acionistas e manter pessoas suficientes em suas redações com o fluxo de caixa que poderia esperar.

Essa crise apenas fortalece essas dúvidas.

É muito cedo para mencionar a palavra “padrão”, embora ela esteja sendo exibida offline.

Agora considere o outro drama que foi submerso na crise do vírus. O que acontecerá com a aquisição essencial da Tribune Publishing pela Alden Global Capital? É provável que seja mais “lógico” –em termos de maximização de lucro– do que era antes. Fontes me dizem que uma fusão entre o Tribune e a MNG Enterprises da Alden provavelmente será anunciada antes de 30 de junho, que é tão crucial no futuro do Tribune.

Uma fonte financeira me disse que o acordo será uma mistura de dinheiro e ações: “O Tribune é a adquirente. Isso os deixaria com mais segurança líquida, 1 grande beneficiário de todas as sinergias. O Tribune pode encaixá-lo sem problemas em seu balanço, uma vez que tem poucas dívidas.” (No momento, a dívida do Tribune é de US$ 37,6 milhões.)

O Tribune já começou a se parecer mais com o MNG de Alden, conhecido como o encolhedor de redação mais agressivo do setor. O Tribune vem cortando custos, reduzindo os cargos de gerência e buscando eficiências onde quer que os encontre. Esta crise atual apenas acrescenta ímpeto a esse trabalho.

Nesse cenário, as propriedades do Tribune –nas principais cidades como Chicago, Nova York, Baltimore e Orlando– provavelmente começarão a se parecer mais com os jornais da MNG como o Mercury News e o Denver Post. As redações são reduzidas ao menor contingente possível.             Desinvestimento do que Alden sempre viu como um futuro digital amplamente mítico.

Financeiramente, é uma estratégia que funcionou para a Alden. Um número suficiente de assinantes antigos aceitou seu preço mais alto e encontrou compradores suficientes de seus produtos digitais mínimos para manter os lucros.

Embora seus números não sejam tão bons quanto o que relatei há 2 anos, suas principais propriedades ainda produzem margens (pelo menos antes do coronavírus) de mais de 20%. Isso é inédito entre quase todos os outros publishers.

Então, o que essa crise significa para Alden e seu presidente e principal negociador, Heath Freeman? “Heath poderia usar isso para arrumar a mesa”, disse 1 observador.

É fácil ver por que e como isso pode ser possível. Veja qual pode ser o cenário da cadeia no 3º trimestre. McClatchy, uma das cadeias “independentes” agora solitárias, sairá da falência de 4 a 6 meses (a menos que atrasos causados ​​por vírus prolonguem o processo). Nesse ponto, o controlador Chatham Asset Management analisará suas opções.

Um será a fusão com o novo Alden+Tribune.

Outro, talvez, estaria se voltando para Gannett. Isso exigiria 1 maior rearranjo financeiro, no entanto, com o credor Apollo, 1 participante importante.

De qualquer forma, dados os profundos declínios que o setor enfrentou antes da covid-19, além do número desconhecido a seguir, poderíamos ver essa realidade: 4 fundos de hedge e empresas de private equity que controlam a maioria da imprensa diária dos Estados Unidos à medida que 2020 se aproxima da escuridão.

Chatham, Apollo, Alden e Fortress Investment Group (que possui 1 contrato para gerenciar o Gannett até 2021) podem decidir entre si como dividir as propriedades que fornecem as notícias locais que a maioria dos norte-americanos recebe.

Essa não é a imagem que o proprietário do Seattle Times, Frank Blethen, tem em mente ao lançar sua “Save The Free Press Initiative” em dezembro. Mas é uma realidade que todos podemos enfrentar em breve.

Esse momento extremo está forçando os Publisher a agir. Sem dúvida, alguns podem olhar para o outro lado da pandemia e dizer: “Isso funcionou bem. Deveríamos ter feito isso antes”. Outros gostariam de ter tido mais tempo para pensar.

Se os editores ainda conseguirem ver água no copo –parece estar esvaziando dia após dia­–, poderão invocar os conselhos oportunos de Rahm Emanuel sobre a Grande Recessão no início da presidência de Barack Obama: “Você nunca quer que uma crise séria vá para o lixo.”

Isto é uma crise. Isso é sério. E não há tempo a perder.

KEN DOCTOR ” NIEMAM LAB ” ( EUA ) / BLOG PODER 360″ ( BRASIL)

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*Ken Doctor é analista do setor de notícias e autor da Newsonomics: 12 Novas Tendências Que Moldarão as Notícias Que Você Recebe (St. Martin’s Press). Ele também administra o site complementar do livro, newsonomics.com. Ele é analista da empresa de pesquisa Outsell e consultor e palestrante regular. Ele passou 21 anos com a Knight Ridder em várias funções, incluindo como editor-gerente da St. Paul Pioneer Press e como vice-presidente da Knight Ridder Digital.

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O texto foi traduzido por Ighor Nóbrega (link). Leia o texto original em inglês (link).

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